Как адаптировать молодого специалиста в компании

Бизнес сегодня сталкивается с нехваткой квалифицированных специалистов. В тех компаниях, где значительную часть коллектива составляют молодые сотрудники, эта тема также актуальна. Нередки ситуации, когда человеку требуется дополнительное обучение, прежде чем он сможет полноценно исполнять свои обязанности. Но иногда действительно проще взять неопытного сотрудника и буквально вырастить его под свои нужды, потому что подобрать готового специалиста, который бы обладал всеми необходимыми навыками, очень нелегко. Некоторые компании берут на вооружение именно такую стратегию развития персонала. Что касается инструментов обучения, то до сих пор не придумано ничего лучше наставничества — это одна из самых эффективных методик.

Методика наставничества

Если руководство приняло к действию кадровую стратегию по обучению молодых сотрудников через наставничество, нужно хорошо продумать, как осуществить это на практике. За каждым новичком обязательно закрепляется наставник, который и будет его обучать. Наставником должен быть специалист более высокого уровня. Помимо непосредственного обучения он контролирует, насколько хорошо его подопечный усваивает полученные знания и навыки, оценивает его мотивацию. После периода адаптации проводится итоговое тестирование. Если стажёр прошёл его успешно, он допускается к самостоятельной работе.

Чем наставничество отличается от других методов обучения?

  1. обучение ведётся в обстановке, максимально приближенной к рабочей
  2. подопечный решает не учебные, а реальные задачи, подобные тем, с которыми ему придётся сталкиваться в дальнейшем

Таким образом, фокус обучения смещается от теории к практике.

Самообучающаяся организация

Около 20 лет назад в менеджменте получил распространение термин «самообучающаяся организация». Уже из этой формулировки можно предположить, что, наверно, в таких компаниях все всё время чему-то учатся, причём сами. Это действительно так, в самообучающейся организации практикуется особое отношение к знаниям и обучению. На корпоративном уровне создаётся эффективная система сохранения, управления и передачи корпоративного знания. Другие элементы самообучающейся организации это: системное мышление, общее видение, работу с интеллектуальными моделями. 

Всё это делает компанию более конкурентоспособной в современных условиях, потому что благодаря доступности знаний для всего коллектива она может быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке. Важную роль при этом играет как групповое, так и индивидуальное обучение сотрудников. Это непрерывный процесс, нацеленный на повышение профессионализма, приобретение новых навыков. Обучение может происходить как исключительно силами компании, так и с привлечением внешних ресурсов. В крупных компаниях создаются учебные центры, где тренинги и семинары для сотрудников проводят штатные или приглашённые тренеры.

Наставничество – это более индивидуальный процесс. Опытный специалист передаёт свои знания стажёру в непосредственном общении без отрыва от работы.

Я б в наставники пошёл, пусть меня научат

Если человек хороший специалист, это еще не значит, что он сможет учить других. Компания обязательно должна проводить тщательный отбор потенциальных инструкторов. Кроме того, сначала их самих нужно научить, как быть наставниками. Каким критериям должен отвечать кандидат?

  1. Сам хочет стать наставником
  2. Работает в компании больше года
  3. Профессиональный стаж больше 3 лет
  4. Полностью соответствует занимаемой должности по своей квалификации
  5. Хорошо умеет ставить цели по системе МВО
  6. Внимательно относится к своим обязанностям и к коллегам

Решение о введении в компании обучения через наставничество должен принимать руководитель. Он же утверждает кандидатуры инструкторов. Нужно также разработать документ, который бы регулировал порядок обучения, начисление вознаграждения наставнику, проведение итогового тестирования стажёра.

Лучшие из лучших

Кадровая политика напрямую влияет на результаты работы компании. Обучение персонала — очень ответственный процесс, его нельзя доверять случайным людям. Поэтому подбор и подготовку наставников нужно тщательно контролировать. Если сотрудник изъявил желание обучать стажёров и соответствует всем требованиям, он должен подать официальную заявку на участие в программе наставничества. Она подаётся в электронной или письменной форме в зависимости от стандарта компании. Заявку рассматривают и одобряют специалист отдела персонала и непосредственный руководитель. В число кандидатов можно также попасть по рекомендации руководителя или по результатам регулярной аттестации сотрудников. После утверждения в качестве наставников, сотрудники должны пройти специальное обучение, которое поможет им систематизировать свои знания. Кроме того, они получают навыки по методике преподавания: как правильно подать материал.

Партбилет на стол!

Наставники должны знать, что это звание не пожизненное, и его можно лишиться, если халатно относиться к своим обязанностям. Критерии оценки эффективности работы наставника должны быть чётко сформулированы и доведены до сведения заинтересованных сотрудников.

В каких случаях возможно отстранение от участия в программе наставничества?

  1. Большой процент жалоб на наставника со стороны подопечных (более 30%) за последний год
  2. Значительное количество (не менее 20%) стажёров данного наставника не справились с аттестацией по итогам обучения
  3. Наставник перестал уделять внимание саморазвитию, повышению своих компетенций
  4. Наставничество отрицательно сказывается на показателях производительности сотрудника

 А что мне за это будет?

Все стороны, задействованные в программе наставничества — как стажёры, так и инструкторы — соглашаясь на участие в ней, берут на себя ряд обязательств. Некоторым полагаются дополнительные бонусы. Помимо возможности попробовать себя в роли преподавателя, наставники получают еще и материальное поощрение. Деньги выплачиваются при условии, что инструктор добросовестно выполнял свои обязанности на протяжении всего периода адаптации, и его подопечный успешно прошёл итоговое тестирование. Кадровая служба проводит аттестацию стажёра, и, если по её итогам с сотрудником заключается трудовой договор, через некоторое время наставник получает деньги за успешно выполненную работу.

Недобросовестность наставников или учеников может свести на нет смысл программы адаптации. Поэтому такая система стимулирования и мотивации позволит избежать напрасной траты ресурсов компании

Попасть в цель

Перовое, чему опытный наставник должен научить своего подопечного — правильно ставить цели и заранее представлять конечный результат работы. Если цели поставлены или поняты неправильно, соответственно и результат будет не тот, который ожидается. Правильная формулировка, можно сказать, программирует успех и готовит стажёра к более сложным задачам в дальнейшем.

Для правильной постановки целей уже давно разработана и повсеместно используется методика SMART. В соответствии с ней цель должна быть:

S — конкретной

M — измеримой

A — достижимой

R — важной

T — ограниченной по времени

Цель должна быть конкретной

Специалисты, работающие с персоналом, знают, что задания, должностные инструкции и требования нужно формулировать максимально конкретно. При этом формулировки должны быть позитивными. Психологи давно выяснили, что подсознание как бы пропускает частицу «не», и человек невольно делает всё наоборот. Т.е. результат может получиться обратным, в точности как в задачке Ходжи Насреддина не думать про белую обезьяну.

Поэтому установки, которые наставник даёт подопечному, должны быть сформулированы через утверждение, без использования отрицательных слов. Неправильно будет, например, рассказывать, как делать НЕ надо или дать задание НЕ делать что-то. Вместо этого нужно рассказать, как правильно и дать понятное задание по знакомому шаблону действий.

Цель должна быть измеримой

Правильно поставленную цель можно количественно или качественно измерить. Единицами измерения может быть всё, что угодно: часы, метры, килограммы, штуки, проценты и т.д. Неправильно сформулированная цель — это, например, «копать отсюда и до обеда». Измеримой целью в данном случае будут 10 визитов в день для медицинского представителя, 5 страниц текста в день для переводчика.

Цель должна быть достижимой

Одна из обязанностей наставника — помочь стажёру обрести уверенность в своей компетентности, в своих силах. Этому отнюдь не способствует постановка целей из разряда «пойди туда, не знаю куда», главная цель которых — самоутвердиться за счёт своего подопечного. Хороший наставник формулирует цели, с которыми новичок в состоянии справиться.

Однако здесь есть свои тонкости. Нужно избегать крайностей. Если задание слишком простое, это демотивирует сотрудника, не даёт ему стимула для дальнейшего развития. Точно также и слишком сложные задачи имеют обратный эффект, поскольку могут напугать и без того неуверенного в своих силах новичка. Нужно находить золотую середину, когда задача сложнее, чем обычно, но всё-таки выполнима. В дальнейшем задачи нужно постепенно усложнять, чтобы подопечный имел возможность применять на практике новые знания.

Цель должна быть ограниченной по времени

От того, насколько чётко сформулирована цель, зависит точность её выполнения и соблюдение сроков. При постановке цели обязательно нужно указать сроки промежуточного контроля и финальной сдачи.

Использовать такие индикаторы времени, как «на следующей неделе», «через месяц», «как можно быстрее» — признак непрофессионализма. Подопечный справится гораздо лучше, если будет указана конкретная дата: 16 апреля. Такая определённость дисциплинирует.

Цель должна быть важной

Если работа человеку неинтересна, из стимула к развитию она превращается в ненавистную обязанность. Материальное поощрение новичка не входит в полномочия наставника, поэтому он должен заинтересовать его иными способами.

Еще один способ правильной мотивации подопечного — поставить перед ним такую цель, в которой он увидит значимость для себя. В этом случае человек будет готов работать и преодолевать трудности.

Как выглядит неправильная формулировка цели? «Мне надо, чтобы ты подготовил презентацию». При такой постановке задачи её значимость для стажёра совсем не очевидна, она может натолкнуться на внутреннее сопротивление сотрудника. Отношение кардинально изменится, если объяснить, что подготовка и проведение презентация — это своего рода квалификационный экзамен, по итогам которого будет принято решение о зачислении в штат, повышении зарплаты и т.п.

Обратная связь в наставничестве

Обучая новичка, наставник должен не просто обрушить на него поток новой информации отправить в свободное плавание, но и проконтролировать, насколько она понята и усвоена.

Здесь не обойтись без такого инструмента, как обратная связь. Используя её, наставник может конструктивно реагировать на все действия или рассуждения подопечного. Обратная связь исправляет ошибки до того, как они закрепились в поведении и стали профессиональными привычками. Через обратную связь наставник подкрепляет желательное поведение, стимулирует профессиональное развитие подопечного и достижение поставленных целей.

Обратная связь должна быть конкретной: наставник приводит примеры действий подопечного, опираясь на факты, объясняет, на основании чего он сделал те или иные выводы. Например, со ссылкой на стандарты компании, корпоративную культуру, бизнес-процессы и прочие нормативные документы. При этом подопечный обязательно должен быть вовлечен в разговор. Для этого нужно задавать вопросы: как ты оцениваешь результат? что получилось хорошо? что можно было бы сделать по-другому, чтобы улучшить результаты? Все замечания должны быть направлены на действия, а не наличность сотрудника. Нужно соблюдать баланс между положительными и отрицательными отзывами. 

Очень важно отметить и признать достижения сотрудника, даже если они совсем небольшие. Недопустимо, чтобы обратная связь свелась к чтению нотаций и выяснению причин ошибок. Это только заставит сотрудника искать все новые и новые оправдания своим действиям. Обратную связь ни в коем случае нельзя давать при свидетелях, проводить беседу «на бегу», особенно где-нибудь в коридоре.

Итак, в современных условиях компании должны уделять особое внимание обучению и адаптации новых сотрудников. Наставничество — это эффективный инструмент обучения персонала, который имеет долгую историю. В наши дни эта методика переосмыслена и получила новую жизнь. Процедура наставничества должна быть хорошо продумана и отлажена. Потенциальные наставники проходят жёсткий отбор, среди них не должно быть случайных людей, потому что качество обучения новых сотрудников напрямую влияет на результаты работы всей компании в целом. Первое, чему наставник должен обучить своего подопечного – это основы целеполагания. А обратная связь – это инструмент, без которого обучение в принципе невозможно. При правильной организации выигрывают все стороны, задействованные в процессе наставничества  

 

 

%d такие блоггеры, как: